Цифровые монополии

Сегодня утром у меня закончилась подписка на Яндекс 360 на втором аккаунте.

Это была такая тихая, незаметная строчка в расходах: 2 ТБ облака почти за 5 тысяч рублей в год. Я платил за неё года три. Реально занято — в районе 200 ГБ. То есть 1,8 ТБ я исправно арендовал «на всякий случай», потому что так когда-то сложилось и стоило это относительно недорого.

Пока тариф был гуманным, я относился к этому как к налогу на комфорт. Ну ладно, переплачиваю — зато не надо думать.

Потом Яндекс поднял цены. Если на основной учётке тариф 1 ТБ подрос с 1500 до 2400 рублей — неприятно, но терпимо, — то 2 ТБ на втором аккаунте стали ощутимой, и главное бессмысленной роскошью. Я решил: окей, перееду на 1 ТБ и здесь. Всё честно — я не пользуюсь, вы поднимаете цены, я оптимизируюсь.

И вот я захожу в настройки, жму «сменить тариф» — и внезапно выясняется, что нельзя.

Служба поддержки объясняет: у вас, гражданин, аккаунт организации. Это потому, что я использую личный почтовый домен — значит, по их внутренней логике я как бы маленькая корпоративная сущность. А для таких хороших, но виртуальных организаций снижать тариф нельзя.

Пишу: это домен физического лица, я не ИП, не ООО, я просто человек, который когда-то купил себе домен под почту.

Мне отвечают: «Понимаем, но по правилам так».

И вот я сижу, смотрю на эти 200 ГБ в облаке и думаю: да пошло оно всё. Заберу нужные файлы, отключу подписку, почту перевезу на другой сервис или вообще подниму себе сервер на VPS. Сегодня это ещё терпимо, завтра цена вырастет ещё, послезавтра прикрутят новые ограничения. А альтернативы внутри экосистемы — нет.

Хочешь не хочешь, начинаешь думать не про конкретную подписку, а про более общий вопрос: как так получилось, что один щелчок в прайс-листе большой платформы превращает миллионы людей в заложников?

И это уже не только про Яндекс.

Цифровая монополия: не «одна компания на рынке», а экосистема, из которой дорого выходить

В классическом учебнике по экономике монополия — это один продавец, который задаёт цены, потому что у него нет конкурентов.

В цифре всё хитрее. Формально конкуренты есть почти у всех:

• у Яндекс 360 есть Google One, iCloud, Dropbox, pCloud;
• у App Store есть Google Play;
• у Amazon — десятки других интернет-магазинов;
• у Adobe Creative Cloud — Affinity, Figma, DaVinci Resolve;
• у Microsoft 365 — Google Workspace, LibreOffice, Notion.

Но мы живём не внутри одного сервиса. Мы живём внутри экосистем.

Один логин превращается в целый цифровой город:

• почта,
• облако и документы,
• календари и заметки,
• музыка и фильмы,
• такси и доставка,
• маркетплейс,
• «умная колонка», «умный дом» и прочие радости.

Чем больше всего на этом логине висит, тем труднее оттуда вырваться. Формально у тебя «полно альтернатив». Практически — выход превращается в мини-операцию по пересадке цифровой жизни.

Экономисты называют это lock-in — эффект «запирания». Вход в экосистему бесплатный, внутри всё удобно, а вот выход дорогой по времени, нервам и иногда по деньгам.

Добавим сюда сетевые эффекты: чем больше людей вокруг пользуются этим сервисом (почтой, мессенджером, соцсетью), тем выше цена для тебя лично при выходе. Даже если тебе всё уже слегка осточертело.

В результате возникает странный гибрид:

• юридически это не монополия: есть другие игроки, другой софт, другие диски;
• по ощущениям — очень похоже: один крупный игрок может менять правила, а ты либо соглашаешься, либо устраиваешь себе цифровую эвакуацию.

Как нас мягко подводят к тому, чтобы платить больше

История с Яндекс 360 — довольно типичная. У неё есть несколько узнаваемых механик.

«Сначала конфета, потом тарифы»

Хрестоматийный пример — Google Photos.

Когда сервис запускался, он давал «бесплатное безлимитное хранилище» для фото в «высоком качестве». Фотографируй сколько хочешь, загружай — лишь бы ты был внутри экосистемы Google. Несколько лет все жили в этой прекрасной иллюзии.

А потом Google объявил: с 1 июня 2021 года бесплатный безлимит заканчивается, все новые фото и видео начинают учитываться в общем лимите 15 ГБ для аккаунта (общем для Gmail, Drive и Photos).

Старые файлы оставили в покое, но сама модель изменилась: хочешь продолжать жить как жил — покупай платное хранилище Google One.

Adobe провернула похожий манёвр ещё раньше и жёстче. Когда-то Photoshop, Illustrator и прочие программы покупались один раз — дорого, но навсегда. В 2013 году Adobe перешла на подписочную модель Creative Cloud: хочешь работать — плати каждый месяц. Старые версии перестали обновлять и поддерживать. Профессионалы, у которых годами нарабатывались навыки и файлы в форматах Adobe, оказались перед фактом: либо подписка, либо прощайся с инструментами.

Spotify и Netflix действуют мягче, но по той же логике: сначала низкие цены и огромные каталоги, чтобы вытеснить конкурентов. Потом — постепенный рост цен, вымывание дешёвых тарифов (помните базовый тариф Netflix без рекламы?), урезание возможностей «бюджетных» планов.

Точно так же делают многие:

• сначала — низкие цены и щедрые лимиты («забирай, привыкай»);
• потом — постепенное сокращение бесплатного, вымывание старых дешёвых планов, повышение цен на средние и большие объёмы.

И формально всё честно: тебе дают экспорт, предупреждают заранее. Но по факту миллионы людей оказываются перед выбором:

• либо начать платить,
• либо провести пару вечеров, сортируя и перенося свои цифровые архивы.

Очень часто побеждает неосознанный вариант: «Ладно, ещё годик заплачу, потом разберусь».

Искусственные ограничения: «снизить тариф нельзя»

Тут как раз вспоминается мой кейс с Яндекс 360.

Технически ничего не мешает дать пользователю с «корпоративным» доменом опцию спуститься с 2 ТБ до 1 ТБ. Это просто другая цифра в биллинге. Но бизнес-логика говорит: не надо. Надо, чтобы такие пользователи:

• либо продолжали переплачивать,
• либо уходили полностью (что часть из них не сделает только из-за лени и сложности).

Похожее мы видим и у других игроков:

• Microsoft 365 — семейный тариф нельзя «разобрать» на индивидуальный, даже если семья разъехалась;
• Apple One — хочешь iCloud на 2 ТБ? Покупай бандл с Apple Music, TV+ и Arcade, которые тебе не нужны;
• повсюду — тарифы, где нет «чуть меньше, чуть дешевле», только «текущее» или «сразу сильно дороже».

Это не техническое ограничение. Это настройка игры.

Экосистемный lock-in: один логин, много поводков

Ещё один слой — взаимные зависимости.

Если у тебя:

• почта на Gmail,
• все документы в Google Docs,
• календарь на Google Calendar,
• фото — в Google Photos,
• телефон — на Android,

то уходить некуда. Не потому, что конкурентов нет. А потому, что всё связано.

То же самое у Apple: Apple ID — это iCloud, App Store, Apple Music, резервные копии, заметки, семейный доступ, покупки фильмов и книг. Даже если тебя раздражает лишь один кусочек (например, цены на iCloud), ты привязан ко всему остальному.

Яндекс в России выстроил аналогичную крепость: Почта, Диск, Музыка, Плюс, Такси, Лавка, Маркет, Станция — и всё на одном аккаунте. Отказаться от чего-то одного — значит выдёргивать нитку из плотно связанного клубка.

И да, теоретически можно всё перенести. Но практически это уже не «купить другой сыр», а пересобрать свою жизнь.

Когда площадка становится налоговой: кейс Apple и 30% комиссии

Отдельная история — платформы, которые контролируют сам доступ к пользователям. Классический пример — App Store на айфонах.

Apple много лет брала с разработчиков 30% комиссии с платных приложений и покупок внутри приложений (для некоторых категорий — 15%). За это разработчики получали доступ к аудитории айфонов, а пользователи — относительно безопасный и удобный магазин.

Эпопея с Epic Games и Fortnite наглядно показала, как устроен этот механизм давления.

• В 2020 году Epic в своём приложении Fortnite добавили свою платёжную систему, чтобы обойти 30% комиссию Apple и предложить пользователям более низкие цены.
• Apple в ответ удалила Fortnite из App Store. Пользователи лишились доступа к игре, хотя спрос никуда не делся.
• Epic подала громкий антимонопольный иск, обвинив Apple в злоупотреблении контролем над рынком приложений: если ты хочешь попасть на iPhone — иди через App Store и плати 30%.

Суды в США не признали Apple монополистом в строгом юридическом смысле, но обязали компанию позволить разработчикам указывать ссылки на альтернативные способы оплаты. Apple попыталась сохранить доход, введя 27% комиссию даже для покупок по внешним ссылкам, за что недавно получила по шапке: суд признал это нарушением антимонопольного приказа.

Google Play берёт те же 30% (15% для небольших разработчиков). Формально на Android можно ставить приложения из других источников, но Google активно этому препятствует: предупреждения о безопасности, сложности с обновлениями, невозможность попасть в рекомендации.

Что здесь важно в контексте «цифровых монополий»:

• у пользователей есть формальный выбор телефона (Android vs iOS);
• у разработчиков есть формальный выбор платформы;
• но если ты уже живёшь в экосистеме Apple или уже создал игру под iOS, выйти из этой связки очень дорого.

Платформа превращается в своего рода частную налоговую службу: любой поток денег, проходящий через неё, обкладывается обязательным процентом. А спорить сложно, потому что уход означает потерю огромной части рынка.

Платформа и её рынок: Amazon и продавцы

Ещё одна крупная история — Amazon Marketplace.

Amazon одновременно:

• сам продаёт товары как ритейлер;
• и предоставляет площадку для сотен тысяч сторонних продавцов.

Это создаёт очевидный конфликт интересов: у тебя есть панель управления рынком и лавка на этом рынке.

Европейская комиссия в своём решении по делу Amazon Marketplace описывает две ключевые проблемы:

1. Amazon использует непубличные данные о сторонних продавцах (их продажах, ценах и т. п.) для продвижения собственных товаров в конкуренции с ними.
2. Amazon через алгоритмы выдачи (Buy Box, Prime) даёт своим товарам и «правильным» продавцам преимущественные позиции в поиске и ярлыке «Prime», искусственно усиливая свои продажи.

В России похожая картина с Wildberries и Ozon: маркетплейсы продвигают собственные марки, меняют условия для продавцов в одностороннем порядке, штрафуют за малейшие нарушения — и продавцы терпят, потому что альтернатива — потеря основного канала продаж.

Для продавца ситуация напоминает зависимость от большой платформы такси или доставки:

• тебя не заставляют прямо выходить на маркетплейс;
• но если ты хочешь массовые продажи — тебе почти некуда деваться.

Выходить страшно: ты теряешь доступ к аудитории и логистике. Оставаться — значит играть по правилам, которые площадка может менять в любую минуту.

А бывает по-человечески?

На фоне всех этих историй возникает вопрос: неужели все большие сервисы устроены одинаково? Есть ли кто-то, кто ведёт себя иначе?

Оказывается, есть — хотя их меньше, и они обычно не самые крупные.

Proton (Proton Mail, Proton Drive, Proton VPN) — швейцарская компания, которая строит бизнес на приватности. Бесплатный тариф честный и не урезается со временем. Платные тарифы можно понижать. Данные шифруются так, что сама компания не может их прочитать. И главное — нет экосистемной ловушки: почту можно экспортировать стандартными протоколами, файлы забрать целиком.

Fastmail — австралийский почтовый сервис, который много лет держит прозрачные цены без «первый год дёшево, потом дорого». Поддерживает стандартные протоколы (IMAP, JMAP), не привязывает к своей экосистеме, позволяет легко уйти с полным архивом.

Backblaze — облачный бэкап, который годами не повышал цену (7 долларов в месяц за безлимит) и не вводил искусственных ограничений. Просто делает одну вещь и делает её честно.

Bandcamp — музыкальная платформа, которая до продажи Epic Games (а потом Songtradr) была образцом справедливого отношения к музыкантам: минимальная комиссия, прямые выплаты, никаких подписочных ловушек. Сейчас будущее сервиса туманно, но сама модель показала, что можно иначе.

Signal — мессенджер, который существует как некоммерческий проект, не собирает данные, не показывает рекламу и принципиально не монетизирует пользователей. Работает на пожертвованиях.

Что объединяет эти примеры:

• прозрачная бизнес-модель (ты понимаешь, за что платишь);
• нет искусственного lock-in (можно уйти без потерь);
• уважение к пользователю как к человеку, а не к «ресурсу для монетизации».

Да, эти сервисы часто меньше, иногда менее удобны, иногда дороже. Но они доказывают, что «закручивать гайки» — это выбор, а не неизбежность.

Почему «проголосовать рублём» в цифре так сложно

Когда говорят: «Ну не нравится сервис — уйди, проголосуй рублём», — это звучит красиво. На практике это часто похоже на фразу: «Ну не нравится город — переезжай в другой, что ты ноешь».

Есть как минимум три слоя сложности.

1. Высокая стоимость переключения

Это не «сменил магазин у дома».

Это:

• скачать и рассортировать десятки (иногда сотни) гигабайт файлов;
• переехать с одной почты на другую, не потеряв важные контакты;
• перепривязать все сервисы, куда был вбит старый e-mail;
• по новой настроить мобильные и десктопные клиенты;
• привыкать к новому интерфейсу.

Кто этим займётся вечером после работы? Правильно: почти никто. Пока совсем не прижмёт.

2. Замкнутые форматы и отсутствие интероперабельности

Часть данных можно просто «утащить» — фото, документы, архивы.

Но:

• закладки, заметки, таск-менеджеры — часто в собственных форматах;
• социалка и мессенджеры — привязаны к аккаунту и к серверу компании;
• облачные сервисы — завязаны на свой API.

Именно поэтому в ЕС приняли Digital Markets Act — набор правил для так называемых «gatekeepers» (доминирующих платформ), который как раз пытается ломать эту логику тотального lock-in. Закон требует от крупных платформ (Apple, Meta, Google и др.) обеспечивать определённую интероперабельность: открывать API, не блокировать альтернативные магазины, давать возможность кросс-платформенной коммуникации.

Но это Европа. В большинстве стран, и уж тем более на уровне отдельных экосистем, пользователь по-прежнему упирается лбом в закрытые двери.

3. Психология и привычка

Чисто по-человечески:

• «У меня же тут всё»;
• «А вдруг я что-то сломаю?»;
• «Ладно, в следующем году разберусь».

Компании это прекрасно понимают и играют на этом. Поэтому отписка от подписки — три клика влево, две формы, подтверждение по СМС и «А вы уверены? Может, возьмёте вот этот тариф?».

Что остаётся пользователю: маленькие стратегии выживания

Сказать «надо просто всё бросить и уйти в open source на своём железе» — это звучит красиво, но не очень честно. У большинства людей нет ни времени, ни желания поднимать свои почтовые серверы, Nextcloud и всё остальное.

Но кое-что сделать всё-таки можно.

1. Не складывать всё в одну корзину

Если это технически возможно:

• не завязывать всё на один логин;
• почту держать отдельно от облака;
• хранить критично важное не только в одном коммерческом облаке, но и локально (диски, NAS).

Да, удобство чуть падает. Зато если один «поставщик счастья» решит поднять цены или отвалиться, вы не окажетесь в полном цифровом параличе.

2. Раз в год устраивать ревизию подписок

Простой ритуал, который я сам себе теперь прописал:

• открыть список подписок (App Store, Google Play, Яндекс, банковские автосписания);
• честно спросить себя: этим я ещё пользуюсь?
• подсчитать, сколько стоит весь этот зоопарк в год.

После такого упражнения удивительным образом легче написать в поддержку и сказать «спасибо, отключаем».

История с Яндекс 360 как раз родилась из такой ревизии.

3. Иметь план эвакуации

Не обязательно прямо сейчас всё бросать и переезжать. Но полезно знать:

• как вы экспортируете почту;
• как забрать фото из Google Photos или iCloud;
• что будете делать, если завтра сервис просто исчезнет или заблокирует ваш аккаунт.

Это снижает ту самую психологическую инерцию: когда в голове хотя бы есть маршрут, легче сделать первый шаг.

4. Присматриваться к «человечным» альтернативам

Не обязательно переезжать прямо сейчас. Но знать, что Proton, Fastmail, Backblaze и подобные существуют — уже полезно. Когда очередной гигант в очередной раз поднимет цены или закрутит гайки, у вас будет понимание, куда можно пойти.

А что с регуляторами?

Важно понимать, что проблема цифровых монополий — это не только наша лень и не только жадность корпораций. Это ещё и зона ответственности законодателей.

В разных странах пытаются решать это по-разному:

• где-то через антимонопольные иски (как в истории Epic vs Apple);
• где-то через новый специальный режим для крупных платформ (как в европейском DMA);
• где-то через расследования против маркетплейсов за самопродвижение своих товаров (как в кейсе Amazon в ЕС).

Проблема в том, что регулятор всегда медленнее бизнеса. Пока юристы спорят, как правильно считать самопродвижение в выдаче, алгоритмы ранжирования поменяли уже три раза.

Поэтому рассчитывать только на доброго антимонопольного дядю не стоит. Это важно, но этого мало.

Возвращаясь к моей подписке

Вернусь туда, с чего начал.

Я мог бы махнуть рукой, заплатить ещё один год и жить дальше по принципу «ну да, немного душат, но жить можно». И честно: так я и делал последние три года.

Но в какой-то момент пазл сложился:

• цены растут,
• тариф вниз не даёт переключить бессмысленное правило про «аккаунт организации»,
• и главный аргумент «оставаться» — даже не удобство, а банальная лень.

Это ровно та точка, в которой цифровые монополии и выигрывают: когда тебе проще платить, чем думать.

Я не могу повлиять на тарифную политику Яндекса, Apple или Google. Не могу лично заставить Amazon не продвигать свои товары выше чужих.

Но есть одна вещь, которую могу — перестать быть идеальным клиентом, который молча терпит, когда ему тихо закручивают гайки.

В моём случае это означает:

• выгрузить важные файлы;
• отключить платную подписку подписку совсем;
• постепенно перенести критичные вещи (почта, архивы) туда, где у меня чуть больше контроля — хоть на VPS, хоть на Proton, хоть на Fastmail.

Это не революция и не «выход из матрицы». Это просто маленький способ сказать:

«Ребята, я вижу, как вы играете. И хотя бы в этом месте я выбирать всё-таки буду сам».

Цифровая монополия начинается не в тот момент, когда компания становится «слишком большой». Она начинается в момент, когда ты каждый год смотришь на кнопку «отменить подписку» и думаешь:

«Ладно, в этом году ещё потерплю».